19年以来，我们公司一直在倡导导入绩效管理。要成功导入绩效管理，首先要对绩效管理有正确认知。下述的五个关于绩效管理的认知，能促进大家更深层次的了解绩效管理：

绩效管理认知一、绩效管理是战略执行工具

对公司的发展而言，两个关键要素很重要：一为战略，二为管理。两者之间的逻辑关系是，在保证战略正确的前提下，管理就成为了推动企业发展的最核心要素。一旦企业明确方向，必然要将未来的长远发展目标转化成短期目标并逐一落实到各部门、各岗位去执行。而绩效管理者带领部门员工落实目标的过程即为绩效的管理过程。这个过程涵盖了绩效规划，过程管控，分析评估，激励改善四大环节。没有系统的绩效管理运作，执行必定出问题。绩效的管理首先是管理平台，而非单纯的评估工具。

绩效管理认知二、没有考核就没有绩效管理

管理的本质是不断发现问题、不断分析问题和不断解决问题的一个专业循环。解决问题决定了绩效是否能持续改善，绩效改善又决定了企业的竞争力。而解决问题的前提在于发现问题，所谓“发现”，

就是目标与现实之间的比较，这个比较的过程，恰恰就是评估的过程。所以，考核的重心应放在发现问题之后的分析问题和改善问题，若只是考核、评分，但不分析改善，这种考核评分要来何用?

绩效管理认知三、绩效管理推动持续的沟通交流

公司执行的问题往往在沟通不畅，同部门都可能上级不知下级看法，下级不知上级想法。导致想归想，做归做，想和做是两张皮。享誉北美的绩效管理专家罗伯特·巴克沃对绩效的管理的定义是：“绩效的管理是一个持续交流沟通的过程，该过程由基层员工和主管之间就工作职责、任务目标等通过协议的方式来达成共识，并保证完成。”没有共识一定没有良好的执行，就这点而言，绩效的管理的价值不言而喻。

绩效管理认知四、绩效管理是推进职业化的有效工具

毋庸置疑，当前我们有小部分的管理者不知如何“管”，有太多的员工不知如何“做”。因此，特别需要有一个专业的工具和方法，教会大家如何“管”，如何“做”，如果我们真正理解了绩效的管理，并按照绩效管理的每一个步骤专业地实施，我们将很快地进入职业化层面并职业化地开展工作。

绩效管理认知五、绩效管理不只是人力资源部的事

通常，管理者都没有认识到自己身上的绩效的管理责任，而是把它当成是完成人力资源部门布置的任务。因而，能推则推，能省则省，经常曲解绩效管理政策，只做人力资源部和领导能看到的工作，比如填表和考核评分，但更加关键的过程管控、绩效辅导、绩效分析与面

谈等并不关心，甚至根本不做，导致戴着绩效的管理的“帽子”，却做着单纯考核的事情，如此，怎么能体现绩效的管理的价值?绩效的管理要想成功，两种人的热爱与参与至关重要，一种是绩效的管理组织者，一种是绩效的管理执行者。第一种人，通常是人力资源部，也有的放在企业管理部抑或是专门成立的绩效的管理办;第二种人就是企业的中高层管理人员，他们的理解是否和绩效的管理的理念保持一致，他们的执行是否严格按绩效管理的套路走，直接决定了绩效的管理的成败。只有这两种人都训练有素，并且都上了“正轨”，绩效的管理才能可持续推动与执行。

我们的当务之急，一定不在于讨论绩效的管理是不是要做的问题，而是何时能做、如何能做到位的问题！

没有绩效管理必然没有好的执行力！

没有好的执行力必然没有企业的竞争力！

没有竞争力的企业一定不会有好的生存和发展机会！

皮之不存毛将焉附？